PREMESSA

Nella Pubblica Amministrazione, in tutti i settori (sanità, procurement, istruzione/formazione, ricerca, ecc.) vi è una forte spinta ad innovazioni tecnologiche e organizzative finalizzate in particolare:

• al miglioramento della qualità dei servizi all’utenza,
• alla reingegnerizzazione e semplificazione dei procedimenti amministrativi,
• alla informatizzazione e digitalizzazione dei processi amministrativi,
• alla realizzazione di politiche di Sviluppo Sostenibile.

Perseguire tali innovazioni significa realizzare dei progetti. Ossia programmare, eseguire e monitorare un insieme di attività, svolte da figure professionali appartenenti a diversi settori dell’organizzazione, finalizzate ad uno scopo specifico e non ripetitivo, nel rispetto di tre tipologie di obiettivi: qualità dell’output rispetto di tempi e costi programmati.

Risultati di diverse ricerche evidenziano che anche in Italia, come nei diversi paesi europei, il fenomeno della “projectification” è in crescita e l’incidenza delle ore lavorate nei progetti, sul totale delle ore lavorate nella P.A., è in costante crescita.

Il progetto non è quindi più una modalità di lavoro che interessa solo i settori tecnici, quali ad esempio quello dei Lavori Pubblici, e sempre di più si avverte l’esigenza di diffusione della cultura organizzativa orientata ai progetti e degli approcci metodologici del Project Management in tutti i comparti della P.A.

RAGIONI

Nelle Amministrazioni degli Atenei, sia per quanto riguarda l’Amministrazione Centrale sia per quanto riguarda le Strutture Decentrate, sono sempre più frequenti gli esempi di progetti da realizzare sia per il miglioramento del supporto amministrativo alle attività di Didattica, Ricerca e Terza Missione, sia per la semplificazione e la informatizzazione delle procedure amministrative, sia infine per i sempre più frequenti processi di riorganizzazione e di sviluppo organizzativo ed individuale. Ciò si può riscontrare, tra le altre cose, dall’analisi dei Piani Integrati della Performance degli Atenei, nei quali è in significativa crescita la percentuale di obiettivi operativi di natura progettuale assegnati alle strutture tecno-amministrative

Non sempre però vi è una adeguata diffusione della “cultura organizzativa per progetti” nelle Amministrazioni. E ciò riguarda non solo coloro che sono chiamati ad assumere la conduzione di specifici progetti sia coloro che sono chiamati a fornire il loro contributo, con consapevolezza ed efficacia, nell’ambito di forme organizzative “temporanee” quali appunto i progetti.

Pertanto, diventa di fondamentale importanza l’adozione di un approccio “per progetti”, che richiama al rispetto di una scadenza temporale e di un budget di spesa predefiniti, e che può rappresentare una svolta in contesti tradizionalmente abituati al “lavoro per compiti”. Una programmazione, quella “per progetti”, che non deve essere vista come un rigido copione al quale non si può derogare, ma uno strumento che indica un percorso e traccia delle strategie con la logica della flessibilizzazione derivante del sempre più veloce evolversi delle dinamiche.

Un metodo che consente anche di gestire le emergenze.

Tale obiettivo è raggiungibile solo con l’attuazione di un complesso di principi organizzativi, scelte tecniche e stili manageriali.  Lavorare per progetti significa pianificare, organizzare e gestire risorse differenti in attività finalizzate al raggiungimento di un obiettivo predefinito. Ma l’adozione dell’approccio “per progetti” nella P.A. non deve essere riduttivamente considerato come la sola introduzione di strumenti metodologici per migliorare le prestazioni dei progetti. La diffusione del Project Management nella gestione della Pubblica Amministrazione può comportare un importante cambiamento nella cultura organizzativa, orientare il comportamento degli attori coinvolti nella realizzazione dei servizi, accrescere il valore e aumentare il senso di appartenenza all’Amministrazione.